原標題：吉利、沃爾沃合并，知識產權聽誰的?
據7月21日德國《汽車周刊》報道，沃爾沃首席執行官漢肯·塞繆爾森表示，由于吉利目前在推進A股上市，沃爾沃和吉利的合并將暫緩。待吉利汽車國內上市完成后，再重啟該計劃。
沃爾沃和吉利合并的消息正好是在吉利收購沃爾沃十周年之際。
今年2月份，吉利汽車與沃爾沃汽車發布公告對兩家公司的合并開始討論，而這將會誕生一家新的汽車巨頭，吉利汽車也會超過上汽集團，成為中國車企A股市場的領頭羊。
7月23日，正在吉林考察的習近平總書記在調研中國一汽研發總院時，也提出了“一定要把關鍵核心技術掌握在自己手中，把民族汽車品牌搞上去”的號召。
可見，除了一汽、東風等民族品牌之外，以吉利為代表的民營汽車品牌未來也會獲得更大的國家支持，包括對沃爾沃的合并。
所以二者合并，不僅僅是市值榮登中國車企第一。在知識產權上，合并后的公司也會成為汽車行業新的IP巨無霸。
從體量上看，吉利自身的全球專利儲備已經超過1.5萬項。登陸A股科創板后，將一舉超過中芯國際的約8000多項專利，成為科創板IP新桂。
十年前，吉利全資收購沃爾沃時，當時沃爾沃的全球專利資產就已經超過1萬余項。
所以，二家公司合并，知識產權將扮演重要的角色。而在知識產權細節上能否達成共識，或將直接影響兩家公司的合并進度。
這種難度，不僅僅是雙方知識產權資產數量龐大，需要在商務談判、盡職調查和最終交付上需要專業的律師和會計師付出大量的勞動。
更難的或是兩家公司在知識產權管理理念上的差異，能否在短時間內達成共識，并順利過渡到新公司中。
從沃爾沃與中國企業的歷次合作中，我們可以看到，無論是東風還是吉利，沃爾沃對自己的知識產權的授予和管控都是非常嚴格，大有你可以“獲得我的肉體”，但是卻無法“取得我的靈魂”的意味。
而這也正是當前西方國家在和中國的較量的一個現實版縮影。就是當中國制造和中國資本在席卷全球時，西方國家和企業手中的“專有技術和專利技術在內的知識產權”等無形資產就成為其捍衛核心利益的重要武器。
也正是因為沃爾沃具有的知識產權意識形態上的強勢，才會引發本文對二者合并后，新公司知識產權的管理模式和方向的思考。
那么，沃爾沃是如何形成這種知識產權強勢的?又是如何開展知識產權集團化管理的?以及如何根據商業目的來制定、實施知識產權戰略的?
2016年IAM的一篇文章《商業驅動IP管理——沃爾沃集團知識產權戰略升級經驗》(以下簡稱”《升級經驗》“)，對沃爾沃知識產權戰略升級做了較為詳細的介紹。
其實在看到這篇文章之前，筆者和很多人一樣，認為像沃爾沃這種老牌的西方公司一定在知識產權上經驗老道，包括在知識產權戰略規劃方面。
但是讀完之后才發現，其實不然，作為一家擁有93年歷史的公司，沃爾沃直到2014年之前，都還沒有建立完善的集團知識產權戰略規劃。而傳統的專利申請和維護占據了知識產權部門的主要工作。
2014年，沃爾沃聘請了瑞典的一家知識產權咨詢機構Konsert Strategy & IP來幫助他們制定集團的知識產權戰略。之后，沃爾沃基于商業目的來驅動知識產權取得了很大的成功。
看完這篇文章后，給筆者印象最深的，并不是沃爾沃實施的這一套全新升級的知識產權戰略管理體系，而是沃爾沃近70年的專利管理工作中，在沒有知識產權戰略的情況下(2014年之前)，依然保持了一個較高的水準。
上述判斷是基于我對沃爾沃多年的專利研究積累而得出的，應該還算客觀。
例如沃爾沃在一項2000年開始的新一代發動機和變速箱技術創新上，分別使用硬件專利、軟件專利、軟硬結合專利等多種保護形式，形成了千項專利組合，而且成為當時唯一一個在業界使用軟件專利保護占比最大的重型車企。
軟件對汽車有多重要?在自動駕駛時代相當于是中樞大腦。
看看特斯拉令傳統車企羨慕不已的OTA技術，就知道汽車的未來就是軟件。
而沃爾沃在20年前，就已經意識到這一問題，在專利保護上就已經做出了領先業界的行動。
所以，這么來看，2014年沃爾沃知識產權戰略升級，更像是一種“錦上添花”。
下面，結合對這篇文章披露的沃爾沃知識產權戰略升級的做法，以及筆者對沃爾沃知識產權多年的跟蹤經驗，來看看沃爾沃的IP經驗和做法有哪些是中國企業可以借鑒的。
經驗一：知識產權戰略對企業到底重要不重要?
“我們為什么每年只申請200件專利，而不是400件、800件或100件?為什么200件對于我們企業來說是一個合理的數字?”
“是否提起新的專利申請一般由專利委員會來決定;申請數量目標是按照預算而不是預期的業務貢獻來制定的。沒有人負責知識產權的商業應用，知識產權申請大都已與其他業務脫節。”
這就是沃爾沃在2014年開始做知識產權戰略時，遇到的一些問題。
反映出的則是沃爾沃知識產權部門在傳統專利申請業務之外，因為缺乏與集團商業發展的契合，導致了知識產權工作陷入了“只顧低頭走路，卻忘抬頭看路”的循環之中。
這同樣也是中國大多數企業面臨的問題。
因此如果此時把知識產權戰略對企業重不重要這個問題拿給中國企業，恐怕很多老總會異口同聲回答：很重要!
但是緊接著就會又有一個問題：How?
的確，知識產權戰略屬于企業整體發展規劃的一種，但是如何實施、怎么制訂適合自己企業的知識產權戰略，卻并不是一件容易的事。
一些企業雖然設立了獨立的知識產權或專利部門，但大多從事的工作和沃爾沃2014年之前的狀態很像，主要精力還在專利常規和單一的事務：申請、答復、無效、訴訟、許可和并購。
而對于將上述業務進行串聯，實現跨部門的協同，發揮知識產權更大效用，例如知識產權與研發的深度結合，知識產權與采購、制造、銷售部門的協同以實現市場商業化目標等方面，還缺乏實際操作的經驗。
那么建立一套完善的適合企業發展的知識產權戰略，難點在哪里?
從沃爾沃的經驗里我們至少可以看出兩點：一是企業管理層要意識到知識產權戰略的重要性而能夠去大力推動;二是要有專業的知識產權戰略專家形成適合企業知識產權發展的可操作性方案。
二者缺一不可。
當下，前一點已經越來越被企業管理者所意識到，難的在后者。
為什么做出一個適合企業自身特點的知識產權戰略規劃這么難?
有兩點是關鍵：一是真正能夠做出知識產權戰略規劃的高端人才不足;二是形成真正能夠為企業所用并且帶來有益效果的實施方案還有所欠缺。
這也是筆者與一些企業交流中，反復提到的觀點。
但是沃爾沃這個案例出現后，反倒是給了筆者一個重新思考“知識產權戰略”對企業而言到底是什么的機會。
之前始終堅持的“如果沒有戰略的知識產權就像是蓋樓不打地基”的想法，可能也要做調整，具體理由筆者會在之后的文章里給出。
沃爾沃案例對筆者最大的啟發是：如果把“知識產權戰略”當作是一種“軟實力”，那么能夠看得見、摸得著的傳統知識產權事務(諸如請、答復、無效、訴訟、許可和并購)更像是一種實實在在的“硬實力”。
沃爾沃在70多年的知識產權工作正是把這個“硬實力”給夯實了，所以才有后來“軟實力”的水到渠成。
所以現在再回答第一個問題：知識產權戰略到底重不重要?
筆者的結論依然是很重要。但是會多加一個前提：一定要把企業知識產權管理各環節的基本工作做扎實、做到位。
現在，中國企業比西方企業的優勢是，更早意識到知識產權戰略的重要性，因此完全可以一邊夯實“硬實力”，一邊著眼“軟實力”的提升，甚至用“軟實力”來指導“硬實力”的完善。
經驗二：知識產權集團化管理和IP業務架構重構的必要性
“沃爾沃建立了一個跨職能的督導團隊并按時舉行例會，主要是由整個集團的高級副總裁級人士組成。督導團隊決定建立新的體制，將知識產權戰略、知識產權開發和應用等責任整合到沃爾沃集團知識產權部(VGIP)中。公司其他部門的知識產權資源因此也被重新分配給VGIP。VGIP接著建立了新的知識產權戰略和資產組合分支，并由新的團隊總監掛帥。”
沃爾沃從集團層面上制訂知識產權戰略規劃，對中國一些大型國企和民企的借鑒是非常有意義的。
沃爾沃集團由卡車、工程機械、客車、發動機和金融等業務組成，其中卡車業務占66%的集團收入，除了沃爾沃品牌外，旗下卡車品牌還包括UD、Mack、Renault Trucks等。
一個簡單的例子，在實施知識產權戰略之后，原本由各個品牌或子公司獨立進行專利申請的，被收歸到沃爾沃旗下進行統一管理。例如，2016年之后，以Mack和UD品牌為申請人的專利申請已經歸零，相關專利全部納入到沃爾沃&雷諾品牌下。
而在此之前，沃爾沃的知識產權管理分散在各個部門，是一個為其它部門提供服務的機構。如專利部門曾隸屬于一個獨立的工程公司，隨后才被劃分到卡車技術部及法律部門(GTT法律部)。之前的工作核心也主要是開發和維護知識產權，很少關注利用專利獲取商業回報。
在2012年集團重組之后，知識產權部門重新進行了劃分，并很快意識到是否有必要制定整個集團的知識產權戰略。
于是才有了2014年聘請專業機構進行知識產權戰略規劃制定。
隨著沃爾沃集團知識產權部(VGIP)的成立，公司其他部門的知識產權資源因此也被重新分配給VGIP。VGIP接著建立了新的知識產權戰略和資產組合分支，并由新的團隊總監掛帥。
產品規劃部門還設立了一個管理和規劃角色為知識產權業務提供協助;該角色了解企業的各種戰略，以將它們整合到產品系統路線圖中。在操作層面，還設立了一個類似的管理和規劃角色，為特定知識產權規劃與決策提供協助。
改革之后，處置時間可極大縮短，決策過程也可得到簡化。以往從發明披露到提起申請的平均時間超過40個星期，改革之后時間明顯縮短。
總結
沃爾沃通過一系列的知識產權戰略制定結合企業組織架構調整，最大限度的挖掘了知識產權對增加財務收益的能力。
這對于當前我國很多企業專利數量已經累積到一定階段，到了需要平衡知識產權投入與產出的節點的情況很類似，因此沃爾沃的經驗還是十分值得我國企業借鑒的。
總結來看，沃爾沃的知識產權戰略經驗在以下幾方面給出了實戰參考：
★知識產權要與企業整體戰略協同，以商業目的為驅動來增加收入或降低成本;
★知識產權要形成多部門協調驅動，最終目的是要增強企業競爭力和盈利能力;
★知識產權要為高層形成決策通道，搭建自上而下的優先決策與自下而上的計劃;
★知識產權要與商業回報形成循環，根據商業回報確定資產組合情況及財務效果;
★知識產權要構建成集成業務平臺，吸引關鍵業務和決策者納入知識產權因素;
★知識產權要變被動等待為主動出擊，將等待發明和評估變為主動開發資產組合。
可以看到，上述沃爾沃知識產權戰略升級經驗，改革的重點并不在知識產權部門內部，而是擴展到多部門甚至是領導層級別的調整和優化，這是與沃爾沃的“硬實力”已經較為完善有關。
本文對沃爾沃的經驗點評，并非是想將沃爾沃奉為經典，實際上，沃爾沃的新經驗也還在不斷磨合和完善中。
相比之下，國內企業對知識產權的理解和實踐應用在十年來已經在走向“質”的提升了，這就包括吉利等一批走在創新前列的民企。
所以，兩家企業未來合并，最終知識產權管理是向左走、還是向右走?很難說，但可以肯定的是，吉利的知識產權國際化一定會再上一個臺階，拭目以待吧!
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